Foi numa esquina famosa – rua da Consolação com avenida Paulista – que Carlos Eduardo Uchôa Fagundes descobriu o fim do individualismo. Diretor da Comlux Metalurgia e Iluminação Ltda. – www.comlux.com.br –, ele sentiu, nos fins dos anos 60, que a saída para muitas dificuldades estava em conversar e unir-se com seus concorrentes para evitar o pior. Foi assim que se envolveu numa roda viva que faz dele hoje um ativo representante de classe em várias entidades.
Como presidente do Sindilux e da Abilux, respectivamente o Sindicato Estadual e a Associação Nacional da Indústria de Lâmpadas e Aparelhos Elétricos de Iluminação, Uchôa lidera um setor que, em São Paulo, tem cerca de 850 empresas, gera 50 mil empregos diretos e fatura por ano US$ 1,1 bilhão em média. Uchôa Fagundes calcula que 60% do seu tempo útil é dedicado a essa militância, que inclui um cargo de diretor titular do Departamento da Micro, Pequena e Média Indústria na Fiesp e de conselheiro na Associação Brasileira de Normas Técnicas, na União Certificadora da Indústria Eletrônica e no SEBRAE/SP.
Ardoroso defensor da transformação radical dos hábitos empresariais, sentiu na carne a necessidade de mudar de estratégia para sobreviver: sua empresa, que, antes de 1990, chegou a ter 240 funcionários e uma filial instalada nos Estados Unidos, passou, recentemente, por intenso programa de treinamento para motivar os quase cinqüenta colaboradores e recuperar a produtividade perdida. É a mesma receita que imagina para o País sair do atoleiro em tempo recorde. “Temos mão-de-obra disponível, máquinas, instalação e tecnologia”, diz. “Se agirmos corretamente, o Brasil pode ficar rico em apenas dois anos.”
Neste depoimento exclusivo, Uchôa Fagundes explica a importância da conscientização da sociedade para superar a crise e os passos necessários para o planejamento não frustrar expectativas.

O EMPRESÁRIO É UM AGENTE DE MUDANÇAS
“A estratégia empresarial, hoje, é a sobrevivência, mas, para isso, a cultura interna precisa mudar. Temos é que preparar as empresas, através da capacitação do treinamento, para um desenvolvimento futuro. Atualmente, vivemos num país de 30% de inflação ao mês, com instabilidade violenta, e isso reflete-se negativamente no planejamento. Existe uma fragilidade muito grande em toda a cadeia: se, por exemplo, houver uma reativação econômica abrupta, vai faltar mercadoria.
O ideal é haver um processo relativamente gradual de crescimento. O modelo está na própria administração familiar do brasileiro, que é puro bom senso. Existe clareza sobre o que fazer, o que falta é participação. O importante é que as pessoas de bem dediquem mais tempo para resolver o impasse e todos tenham consciência do que cada um está realizando. Falta para o Brasil um processo vigoroso de treinamento. Um presidente da República deveria ter apenas duas grandes metas: educação e saúde, o resto vem por si.
Quando existe algum problema, os empresários do setor comparecem à reunião do sindicato, mas, quando tudo vai bem, conseguimos atrair meia dúzia de gatos pingados. A idéia do empresário conservador precisa acabar, ele deve entender que é um agente de mudança. Muitas atividades representativas sobrepõem-se à família e aos próprios negócios, mas o trabalho de equipe beneficia toda a sociedade. O empresário precisa ter espírito público, pois livre iniciativa significa participação e democracia.”

NEM TUDO O QUE É IMPORTADO PRESTA –
“Mudou a música, e tivemos que mudar a dança. O processo de importações, que é recessivo, exige dos empresários uma reciclagem muito forte, novas posturas e reorientação do pensamento. Até 1988, vivíamos num mercado fechado e a concorrência era feita entre nós, envolvendo os mesmos fatores, com idênticos custos, matéria-prima e mão-de-obra.
Hoje, sentimos a concorrência externa e não temos nenhuma proteção tecnológica. Ainda não temos um sistema de normas técnicas, com certificado de qualidade adequado. Sofremos um processo terrível de concorrência desleal e, por isso, estamos lutando dentro da Associação Brasileira de Normas Técnicas para construir novos conceitos e, assim, tornarmo-mos mais competitivos.”

ELITISMO MATOU A EUROPA LUSTRES
“Costumo brincar que a Comlux está evoluindo como empresa. Éramos de médio porte, hoje, somos pequenos e, amanhã, provavelmente, seremos micro. A fábrica foi fundada em 1959, e eu entrei no negócio quando ela estava no início.
Crescemos muito até 1980, éramos líderes do setor e chegamos a ser multinacional com instalações em Nova Jersey, Estados Unidos, mas isso ficou inviabilizado, devido à própria política de exportação do País: câmbio artificial e nenhuma facilidade de financiamento, entre outros itens. De 1980 para cá, estamos acompanhando a crise brasileira. Fomos obrigados a cortar, encolher, desativar unidades, como a de Diadema, e reduzimos o espaço utilizado aqui mesmo na nossa sede em Pinheiros. Hoje, trabalhamos com um novo conceito, passamos por intenso programa de treinamento, pois o ambiente interno tinha-se ressentido muito e precisávamos passar mais segurança para os funcionários e transformá-los em nossos parceiros, com participação direta no faturamento. Tivemos que abandonar nossa marca tradicional, a Europa Lustres, que estava ligada a uma idéia elitista de produtos de cristal, e ousar mais, com um ‘design’ mais atualizado e tecnologia de ponta, além de terceirizar uma série de procedimentos. Somos, hoje, quase uma montadora, ficamos com a parte mais importante do produto, mas recebemos os componentes e fazemos a finalização.”

O OTIMISMO FAZ PARTE DO NEGÓCIO
“As reuniões da Fiesp, com auditório lotado, costumam começar num ambiente cinza, carregado. Mas, à medida que o debate se desenvolve, todo mundo se entusiasma e, no fim da reunião, estamos mais alegres, mais confiantes. Acredito que não se concebe um empresário que não seja otimista, pois quem é pessimista acaba sumindo do mapa. O mote empreendedor é que acaba gerando riqueza. Esse é o critério que usamos nas duas incubadoras de empresas que implantamos, uma em Itu e outra na capital. Nas entrevistas com os candidatos, temos que sentir neles essa força interna que empurra para fazer acontecer as coisas.
Com o apoio da Fiesp, do SEBRAE e de outras entidades, conseguimos alguns galpões e dividimos o espaço para cada empreendimento, reservando áreas e recursos comuns, como a recepção e o fax. Em um ano, a empresa está capitalizada e já pode sair para o mercado, mesmo mantendo com a gente o vínculo de atualização permanente.
Cada empreendimento gera inicialmente de dez a doze empregos e é substituído por outro negócio, que começa o seu processo de implantação. A idéia é gerar umas trezentas novas indústrias por ano, que equivalem a uns 3 mil ou 4 mil novos empregos. Como existe um processo indiscriminado de abertura para o exterior e também muita falta de capacitação empresarial, com alta taxa de mortalidade nos primeiros anos de vida, essa é uma forma de tentar virar a maré.”